Asumir que el año que viene se va a parecer al anterior es la forma más común, y más peligrosa, de planificar mal.
La forma más habitual de planificar, en la mayoría de las organizaciones, es tomar los últimos años como referencia y proyectar la misma tendencia hacia adelante. Es un método intuitivo y fácil de aplicar, y también es el error más común y más costoso de toda la planificación estratégica, porque el futuro rara vez es una línea recta que continúa el pasado.
Por qué la extrapolación falla justo cuando más importa
La proyección lineal funciona razonablemente bien en períodos estables, y falla exactamente en los momentos que más importan: los puntos de quiebre, donde una tendencia se revierte, se acelera o aparece un factor completamente nuevo que el pasado no contenía. Y son justamente esos puntos de quiebre los que definen el destino de largo plazo de cualquier organización.
El sesgo de disponibilidad, un aliado del error
La mente humana tiende a sobreponderar lo que ocurrió recientemente y a subestimar la posibilidad de eventos que no se vivieron en carne propia. Una organización que nunca atravesó una crisis grave tiende a planificar como si nunca fuera a atravesar una, simplemente porque su experiencia reciente no incluye ese escenario.
La alternativa: escenarios múltiples, no una sola línea
En lugar de proyectar un único futuro como continuación del pasado, construir varios escenarios plausibles, incluyendo al menos uno que rompa deliberadamente con la tendencia reciente, obliga a la organización a considerar posibilidades que la extrapolación simple nunca hubiera contemplado. No se trata de descartar la tendencia actual, sino de no depender exclusivamente de ella.
Revisar supuestos, no solo números
Detrás de cada proyección hay supuestos implícitos sobre cómo va a comportarse el mundo. Hacerlos explícitos, y preguntar qué pasaría si alguno de ellos deja de cumplirse, es el ejercicio más simple y más efectivo para evitar caer en la trampa de proyectar el pasado como si fuera el único futuro posible.
